最近，以某些公司试图用电子形式获取和发布知识为特点的“知识工作管理”运动，对于知识劳动工艺也没有多大帮助。用现有最高级的工艺方法来硬性规范知识管理活动，总的来说并不成功。今天知识员工很少会有什么时间记录他们最近所获得的经验，或与同事们交谈以探索专门知识。如果我们要使知识员工具有这些知识行为特征，应让他们留有自由支配的时间去自行活动。所需要的行为——创造、共享和使用知识——应确保其“融入”工作，并消除不必要的活动。
问题的答案还不能让每个知识员工从开始就确定如何自由支配用于知识的时间和注意力。相反，还需要工作设计活动，尽管它与以往的综合性再设计有很大不同。几年前看了30多项改进知识劳动的尝试结果，我和几位合作者发现这项工作必须由从事工作的人一起参加。了解现有工作和知识行为形式是先决条件，由此才能向其灌输更多的知识。并且既然知识劳动工艺为无形而又微妙(知识员工通常不会准确地报道)，由一位参与性观察者(人类学里称为人种论者)来进行密切观察是引发真正知识行为的最佳途径。
良好的知识劳动工艺还可创造一个能使革新与原则共存的气候。知识员工经常热衷于其观点而不会轻易地放弃。不过有时也有必要取消一些刚起步的知识劳动，以便为新的项目保留资源。例如，制药公司的经理已注意到高效药品开发计划的关键在于能够取消未达到成功标准的那些工程项目。但是应根据工艺的结果来决定是否取消，而不是仅凭个人品味所作的估计。
日本最大的消费产品商行——考公司，是一个既有很强的知识和学习意向，必要时又有很强原则性的实例。考公司总裁说公司像个“教育性的社会公共机构”，并且是日本知识管理工作的最早采纳者之一。但考公司也有原则。公司早已开始经营软磁盘且曾经成为世界第二大生产商，但到了20世纪90年代末期又明确地完全转变为商贸经营。日本大多数大型公司改组缓慢，而考公司首先停业一半，然后进行全面改组。1998年是考公司17年来首次未增长赢利的一年，但到了1999年马上就返回了利润递增的轨道。
招聘和留住知识员工
也许知识型经理惟一最重要的任务就是招聘和留住最优秀的知识员工。依我看这是最有效的知识密集型公司成功的主要因素。默克斯、微软和麦肯西——皆为世界高度成功的知识密集型公司——都特别致力于为其企业招聘最高明，最有才干的适用人才，并留住工作出色者。鉴于美国几十年最低的失业率，预计在今后数年里会出现劳动力短缺，知识员工的争夺 ……