案例的开头部分交待了企业所在的行业和宏观环境特征，并简要介绍案
例的主题：薪酬管理体系的改革，突出薪酬改革的焦点是减薪。
企业忽视福利的作用而强调分红，而强调红利的发放使得员工把分红的
奖金当成工资的一部分，所以降低奖金水平就意味着降低工资待遇。只有在
奖金应与绩效挂钩的前提下，才能以效益不佳来降低奖金水平。这种薪酬结
构降低了奖金的绩效激励功能。把经营管理层的年薪水平同总裁的年薪相联
系，而不与企业绩效相联系，使薪酬没能有效地发挥其激励功能。
结合附件的职务／岗位与薪资水平的关系和不同学历人员的年平均薪资
两图可以发现，这样的工资结构没有突出关键岗位和关键技术骨干人员的薪
资与一般员工的差别，工资等级之间差异较小。案例企业面临的问题是薪酬
结构过于密集，即不同层次和经验之间的员工薪酬差异范围不大。从员工的
工资增长与企业利润增长的关系图来看，员工的工资并没有随利润的增长而
增长，反而保持在水平线上，而利润却大幅度上长，说明员工的反对降低奖
金水平是有道理的。董事长认识到薪资应与企业的经营状况挂钩，实际实行
的工资制度却事与愿违。
案例公司人力资源部总经理赵亮的苦恼来自于部门经理对其职责工作的
干预。薪酬水平应由人力资源部经理决定，部门经理只提供参考意见。更不
应该上报总裁了。应该特别注意的是，薪酬改革的方案应由人力资源部门具
体规范地制定并系统地实施。不能随便地取消与恢复。同时总裁更不应该自
作主张，这样有碍于人力资源部制定统一协调的薪酬管理制度。反映了薪酬
管理中的权利资格理念。
从小张的不满可以看出，薪酬制度设计得好能激励员工提高绩效水平，
否则会产生不公平感影响员工的士气。同时说明人力资源部门没有系统的人
力资源开发与职业生涯发展计划。正是案例企业的薪酬管理体系使员工产生
了内部不公平(小张)同时又产生了林顿对从外部聘用员工的外部不公平感。
如果林顿继续表现良好可以为这类员工设计基于服务时间长短的晋升和职业
生涯发展计划。
薪酬制度并不是一个独立的制度体系，它是组织的一整套制度的体现，
是人力资源管理的核心内容，也是激励与控制的具体手段。案例企业所面临
的不止是薪酬管理制度的设计和执行的问题，它涉及到一些列企业制度建设
。
首先，要进行战略薪酬管理制度的设计，将人力资源管理的各项制度尤
其是薪酬管理制度与企业的发展战略相匹配，与企业发展阶段相匹配。
其次，更新薪酬 ……